O cargo que todo mundo fala, mas poucos entendem como funciona na prática
No final do dia, diretor executivo é quem assina o cheque. Mas antes disso, ele passa três horas por dia resolvendo problemas que ninguém mais consegue resolver porque estão acima da alçada de qualquer gerente. Esse é o primeiro equívoco comum: achar que a função é apenas estratégica. Na realidade, a maior parte do tempo é operacional disfarçada. Eu vi um CEO de uma startup de logística passar uma manhã inteira tentando fazer o software de rastreamento funcionar, não porque ele não tivesse CTO, mas porque o problema era de integração com um sistema legado do governo e só a assinatura dele tinha peso para cobrar prioridade dos fornecedores.
Entendendo o que é diretor executivo na prática
O cargo existe porque alguma coisa precisa ter a última palavra. Em teoria, é o responsável pela visão e resultados da empresa. Na prática, é o responsável por remover obstáculos que travam a execução. Um obstáculo típico é quando duas áreas precisam de recursos limitados e nenhuma delas tem autoridade sobre a outra. O diretor executivo decide. Se ele não decide, o projeto fica parado até que alguém mais competente ou mais determinado assuma o lugar dele. O dia a dia varia conforme o tamanho da empresa. Em uma startup com 20 pessoas, o diretor executivo ainda escreve e-mails de vendas. Em uma multinacional com 50 mil, ele passa 90% do tempo em reuniões com investidores, conselho e imprensa. O núcleo da função permanece o mesmo: garantir que a empresa tenha recursos, pessoas e foco para atingir seus objetivos. Isso significa contratar e demitir líderes, alocar orçamento e, quando necessário, tomar decisões impopulares para salvar o negócio.
Um detalhe que poucos destacam: o diretor executivo não é necessariamente o mais técnico ou o mais criativo. Ele é, idealmente, o melhor em sintetizar informação complexa e tomar ação sob incerteza. Já vi engenheiros brilhantes serem promovidos a CEO e fracassarem porque levavam semanas para decidir uma compra de R$ 50 mil, enquanto o mercado já havia mudado. A habilidade central é velocidade de julgamento, não profundidade técnica.
Um caso concreto que aprendi na marra
Em uma empresa de tecnologia financeira, tínhamos um produto novo que precisava entrar no mercado antes do Natal. O diretor executivo anterior havia passado 4 meses em negociações de parceria com um banco, atrasando o lançamento. Quando ele saiu, assumi interinamente. Em vez de continuar as negociações formais, fiz uma lista dos três reguladores que precisavam aprovar o produto e liguei pessoalmente para cada um deles em uma única manhã. No mesmo dia, tinha uma resposta prévia de dois deles. O prazo de lançamento foi antecipado em 6 semanas. O truque não era burlar o processo; era identificar onde o gargalo real estava. O regulador mais importante não era o banco parceiro, mas a autoridade de proteção de dados, que nunca havia sido contatada diretamente pela alta gestão. O diretor executivo anterior achava que a barreira era comercial, quando na verdade era de conformidade. Isso me ensinou uma lição útil: mapeie os verdadeiros decisores, não os que estão no organograma. Em muitos casos, o poder informal está em outras áreas.
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Armadilhas comuns e como evitá-las
A primeira armadilha é achar que pode delegar a responsabilidades críticas. Se você não está envolvido na seleção dos cinco líderes mais importantes da empresa, em um ano provavelmente terá uma equipe desconectada. Eu costumo revisar contratos de diretores de operações, tecnologia e finanças pessoalmente, mesmo que a RH conduza o processo. A segunda é perder o contato com a realidade do cliente. Uma vez, fui convidado para uma reunião trimestral de visão estratégica onde ninguém mencionou uma única reclamação de cliente. Saí da sala e cancelei o evento, substituindo-o por uma ligação de 30 minutos com três usuários reais do produto. Outro erro frequente é confundir presença com liderança. Diretor executivo que passa o dia em reuniões, mas não toma decisões claras, está apenas ocupado. Eu instituí a regra do "documento de decisão": qualquer assunto que levar mais de uma reunião para fechar deve resultar em um documento de uma página, assinado por mim, com o que está decidido, o que está pendente e quem é o responsável por cada pendência. Isso reduziu o tempo médio de fechamento de projetos em cerca de 40%, segundo métricas internas da época.
O que a maioria dos livros não conta
A pressão emocional é subestimada. Você é o último recurso quando tudo dá errado, e a maioria das decisões ruins não aparece nos comunicados oficiais. Em 2018, presenciei um diretor executivo de uma concessionária demitir o próprio gerente de vendas porque o número não fechava, mas o problema real era um erro de cálculo nas comissões que levou três meses para ser corrigido. A demissão foi justa no curto prazo, mas custou a perda de dois vendedores seniores que poderiam ter sido realocados. A lição: antes de cortar, investigue se o sintoma é a doença. Também não se fala muito sobre a solidão do cargo. Em grandes empresas, o diretor executivo muitas vezes não tem colegas para desabafar, pois subordinados não podem dar opinião honesta e superiores não têm tempo. Eu mantinha um café semanal com dois outros CEOs de setores diferentes, sem agenda, apenas para trocar experiências. Isso valia mais que qualquer consultoria especializada.
Como saber se alguém é realmente um bom diretor executivo
Observe o que acontece quando algo dá errado. Um líder eficaz assume a responsabilidade publicamente e resolve internamente; um líder medíocre culpa circunstâncias externas. Observe também a taxa de retenção dos principais talentos. Se os melhores executivos estão saindo em número acelerado, o problema frequentemente está no topo. Finalmente, verifique se a estratégia foi traduzida em ações mensuráveis nos últimos seis meses. Estratégia sem execução é apenas uma palestra. Uma métrica prática que uso é o tempo médio entre um problema identificado e a ação tomada. Se leva mais de duas semanas para um problema crítico receber uma solução, há um distúrbio na cultura ou na estrutura. Em uma empresa onde funcionava bem, esse tempo era de 48 horas. Para alcançar isso, insisti em que cada diretor tenha um "plano B" documentado para seus principais riscos, revisado trimestralmente. Isso reduziu surpresas desagradáveis em cerca de 70% no primeiro ano.
Conclusões sem conclusões
Diretor executivo é um cargo de resolver problemas que não têm dono. Não existe manual completo, pois cada empresa tem dinâmicas únicas. O que funciona para uma startup de software pode fracassar em uma indústria regulada. A função exige tanto tato político quanto coragem para desapontar pessoas. Se você está considerando assumir o cargo, peça para passar um dia acompanhando um diretor executivo em exercício antes de qualquer decisão. A experiência real vale mais que qualquer livro. Se já está na cadeira, lembre-se de que a principal ferramenta é a atenção: onde você foca, a empresa responde. O resto é detalhe.
