O que é um chief of operations officer e por que esse título está em todo lugar
Chief of operations officer é o termo que as empresas usam para se referir ao COO, o Chief Operating Officer. É o segundo homem ou mulher no comando depois do CEO. Na prática, é quem garante que a coisa aconteça quando o CEO promete que vai acontecer. Não é uma posição mística, é uma posição operacional. Se você acha que o trabalho é apenas assinar planilhas e dar reuniões, esqueça. Eu trabalhei com esse perfil de duas formas: sendo um e sendo alguém que precisava dele. A diferença entre um bom COO e um ruim não aparece nos resultados trimestrais. Aparece nos detalhes finos. Um bom COO sabe exatamente onde os processos quebram antes de quebrarem. Um ruim só reage quando o fogo já está nas paredes.
Como contratar ou assumir o papel de chief of operations officer
O primeiro erro que eu vejo é tentar contratar esse perfil como um gerente operacional qualquer. O COO não gerencia tarefas. Ele gerencia a capacidade da empresa de executar. Se você precisa de alguém para organizar o escritório e cobrar metas diárias, esse não é o cargo certo. O cargo certo é para quem precisa que toda a organização funcione como um sistema. No meu caso, eu estava em uma operação que cresceu de 30 para 200 pessoas em 14 meses. O fundador era ótimo em vender e ótimo em produtos. Era terrível em processar. Eu fui chamado para montar a espinha dorsal operacional sem parar o crescimento. A primeira coisa que fiz foi mapear os três gargalos que mais causavam atrasos. Não todos. Os três principais. Gastamos duas semanas só nisso.
Se você quer entrar nessa função ou está pensando em criar essa vaga, comece por entender a matemática do negócio. Quantas transações você fecha por mês? Qual é o custo de cada uma? Onde o tempo humano está mais mal alocado? Sem esses números, você está apenas organizando reuniões. Organizar reuniões não é operação. Uma coisa que ninguém conta é que o COO muitas vezes precisa ser o mais desagradável da sala. É o cara que diz não para o produto quando o produto quer algo impossível. É o cara que corta projetos bonitos porque eles comem capital humano sem retorno. Isso gera conflito. Muito conflito. Se você não aguenta ser visto como o vilão recorrente, essa posição não é para você.
Eu aprendi isso na prática quando precisei cancelar um lançamento que já estava marcado há três meses. Todo mundo sabia. Todo mundo tinha se. O CEO apoiou a decisão. Mas a equipe de produto não perdoou imediatamente. Levei seis semanas para recuperar a confiança operacional deles. A lição foi simples: nunca cancele algo no último minuto sem ter um plano B apresentado com antecedência. O plano B precisa ser tão concreto quanto o plano A. Senão você não cancelou, você apenas abandonou as pessoas.
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Erros comuns que destroem a função
Um dos erros mais frequentes é o COO tentar fazer tudo. Ele acaba virando um supergerente que resolve problemas pontuais e nunca sobra tempo para estruturar o que vem depois. O resultado é a mesma crise se repetindo em formatos diferentes. A empresa continua frágil porque ninguém construiu resistência sistêmica. Outro erro é seguir a estrutura organizacional do papel em vez de seguir a realidade operacional. Você pode ter um organograma bonito com diretor de operações, coordenadores e analistas. Mas se o diretor de operações não tem poder real sobre orçamento e contratações, ele é um ornamento. Coloque-o numa posição que tenha autoridade de verdade ou não coloque ninguém.
Também é comum confundir COO com CFO. Um olha fluxo de caixa e custo. O outro olha fluxo de trabalho e capacidade. Quando as duas funções se sobrepõem, a empresa perde velocidade de decisão porque alguém precisa aprovar coisas que já deveriam ser automáticas. Separe isso desde o início. Existe ainda a armadilha de achar que ferramentas resolvem operação. Ferramentas ajudam. Mas se o processo por trás da ferramenta é quebrado, você só estará automatizando a quebra. Antes de implementar qualquer software operacional, você precisa ter o processo documentado, testado e aprovado por quem realmente o executa no dia a dia. Documentar o processo com quem o executa é diferente de documentar com quem assiste o processo de longe.
Quando um chief of operations officer não funciona
Não adianta ter um COO se a empresa tem menos de 15 pessoas. Nesse tamanho, o fundador consegue ver tudo o que acontece. Um COO aí seria excesso de camada. A partir de 30 a 50 pessoas, a coisa começa a precisar de alguém dedicado a conectar os ponteiros. A partir de 150, sem um COO ou alguém com função equivalente, a operação simplesmente desmorona por falta de coordenação central. Também não funciona se o CEO quiser manter o controle absoluto de tudo. COO precisa de autonomia real. Autonomia significa poder decidir sem consultar o CEO em decisões operacionais dentro do escopo definido. Se todo decisão precisa de aprovação, o COO vira um freio burocrático e a velocidade da empresa cai. Eu vi isso acontecer duas vezes. As duas vezes, o COO pediu demissão em menos de oito meses.
Se a cultura da empresa pune quem erra em vez de corrigir o sistema que gerou o erro, um COO competente vai fracassar. Ele precisa de espaço para falhar, aprender e ajustar. Sem isso, ele só vai evitar riscos e a empresa fica estagnada.
Dica prática que não está em ningún livro
Atribua ao COO uma métrica clara e difícil de manipular. Receita é fácil de manipular. NPS também. Eu uso um indicador chamado tempo médio de resolução de gargalo operacional. Basicamente: quantas horas levamos, em média, desde identificar um problema estrutural até resolvê-lo de forma permanente. Isso exige transparência, exige que as pessoas admitam onde estão os problemas e exige que o COO tenha poder para mobilizar recursos sem pedir permissão para cada detalhe. Se você está buscando um profissional para essa função, não contrate pelo currículo. Convide para resolver um problema real da empresa. Um problema pequeno, mas real. Observe como ele investiga, como prioriza, como comunica a solução e como lida com a resistência. O resto é detalhe. A função de chief of operations officer exige quem saiba lidar com ambiguidade e pessoas ao mesmo tempo. Nada substitui ver isso acontecendo na prática.
